5S

Zasady 5S nawiązują do filozofii postępowania Japończyków w życiu codziennym^[1]. Jako narzędzie 5S zaczęło być wdrażane w japońskich firmach po II wojnie światowej^[2].

Poza Japonią 5S spopularyzowali w latach 90. XX wieku Takashi Osada i Hiryouki Hirano^[3].

Nazwa „5S” pochodzi od pierwszych liter pięciu japońskich słów opisujących jego poszczególne elementy^[4]. W japońskich przedsiębiorstwach liczba „5” mogła jednak odbiegać od tradycyjnego pięcioelementowego modelu, co zależało od stopnia zaawansowania wdrożenia tego narzędzia lub celów organizacji^[5]. Dla przykładu w Toyota Motor Company, w której opracowano System Produkcyjny Toyoty, 5S było pierwotnie stosowane jako 4S (bez piątego „S”, tj. samodyscypliny)^[6].

Głównym celem 5S jest podniesienie bezpieczeństwa na stanowiskach pracy w połączeniu ze zwiększeniem produktywności^[5]. Jest to jedno z podstawowych narzędzi lean management^[7]. Duże znaczenie 5S w tej koncepcji wynika z przekonania, że czystość, porządek i dobra organizacja miejsca pracy mają zasadniczy wpływ na produktywność, stabilność procesów oraz wyeliminowanie marnotrawstwa (jap. muda). Uczy także pracowników dyscypliny niezbędnej do utrzymania standardów^[8].

W literaturze anglojęzycznej 5S jest czasem określane jako utrzymanie porządku (ang. housekeeping), jednak uważa się, że takie podejście jest zbyt wąskie, gdyż nie oddaje potencjału tego narzędzia dla usprawniania działalności organizacji^[9][10].

5S jest stosowane zarówno w środowisku produkcyjnym, jak i w organizacjach usługowych^[11][12]. Jest zwykle jednym z pierwszych narzędzi wdrażanych w trakcie transformacji lean, gdyż angażuje wszystkich pracowników, ułatwia utrzymanie kolejnych narzędzi szczupłego zarządzania, takich jak TPM, SMED, kanbany i praca standaryzowana, a wprowadzone zmiany i udoskonalenia będące wynikiem działań 5S są od razu widoczne^[10][13].

5S składa się z pięciu elementów – kroków wyznaczających kolejność jego wdrożenia. W każdym kroku realizowane są określone działania:

• 1S. Seiri (ang. sort/separate, selekcja/sortowanie)^[14][15][16] – identyfikacja i usunięcie wszystkich przedmiotów, które są zbędne na stanowiskach pracy^[17]. Działaniom 1S często towarzyszy tzw. akcja czerwonej etykiety (red tagging)^[18]. Polega ona na oznaczaniu przez pracowników wszystkich przedmiotów uznanych za niepotrzebne czerwonymi etykietami, a następnie przenoszeniu ich w jedno wyznaczone miejsce (red tag area, strefa czerwonej etykiety), gdzie zgodnie z opracowaną procedurą w przewidzianym czasie podejmowana jest decyzja o ich stałej lokalizacji lub usunięciu^[16][19]. Przedmioty, co do których nie ma wątpliwości, że są niepotrzebne, powinny być od razu wyrzucane (z zachowaniem obowiązujących w przedsiębiorstwie procedur)^[16]. Czerwone etykiety pozwalają uczynić selekcję krokiem ciągłym, tj. szybko usuwać wszystkie przedmioty, których przydatność jest wątpliwa^[16]. Praca w toku, która przekracza potrzeby stanowiska pracy, powinna zostać odesłana do procesów odpowiedzialnych za nadwyżki^[20].

• 2S. Seiton (ang. set in order/straighten, systematyka)^[14][15][16] – uporządkowanie i wyznaczenie miejsc dla wszystkich przedmiotów, które pozostały po 1S, zgodnie z zasadą „miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu”^[21][22]. Jednym z głównych celów tego kroku jest ograniczenie zbędnego ruchu i wysiłku fizycznego pracowników^[23]. Przedmioty powinny być łatwe do znalezienia; łatwe powinno być również odłożenie ich z powrotem^[24]. Przy wyznaczaniu miejsc ich przechowywania należy wziąć pod uwagę m.in. zasady ergonomii oraz częstotliwość korzystania^[25]. Dla oznaczenia lokalizacji przedmiotów stosuje się m.in. podpisy, etykiety, kolorowe linie, tablice cieni, mapy 5S oraz wizualizacje. W 2S konieczne jest także wyraźne oznakowanie ciągów komunikacyjnych^[26].

• 3S. Seiso (ang. sweep/shine/scrub, sprzątanie)^[14][15][16] – utrzymanie stanowisk pracy w czystości^[27]. Wymaga to określenia, co należy sprzątać, w jaki sposób, kiedy i kto powinien to robić^[28][29]. Organizacja musi także zapewnić odpowiednie narzędzia i zasoby do sprzątania, które powinny być przechowywane w wyznaczonych miejscach^[29]. W przedsiębiorstwach produkcyjnych i działach technicznych sprzątanie jest łączone z inspekcją, dzięki czemu możliwe jest wczesne wykrycie uszkodzeń, usterek i anomalii^[30]. W tym celu należy przeszkolić pracowników i uwrażliwić ich na konieczność zgłaszania dostrzeżonych zmian dotyczących m.in. dźwięków, zapachu, wibracji czy też temperatury pracy maszyn^[29]. Stanowi to wsparcie dla innego narzędzia lean – całkowitego produktywnego utrzymania ruchu^[16]. Sprzątanie wzmacnia w pracownikach poczucie własności i odpowiedzialności za miejsce, w którym pracują^[31]. Ważnym celem 3S jest także zapobieganie i wyeliminowanie przyczyn pojawiania się zanieczyszczeń^[29].

• 4S. Seiketsu (ang. standardize, standaryzacja)^[14][15][16] – opracowanie i wdrożenie standardów dla pierwszych trzech kroków^[32]. W 4S wprowadzane są m.in. standardy stosowanych kolorów i oznaczeń, instrukcje, schematy, harmonogramy, lekcje jednotematyczne, listy kontrolne, mapy obszarów roboczych, tablice 5S, zdjęcia stanu idealnego, regulamin stosowania czerwonych etykiet, kąciki czystości, a także listy zadań i obowiązków pracowników związanych z utrzymaniem 5S^[16][33]. Standardy powinny być proste, klarowne i wizualne^[32]. W tym kroku przydatne są także patrole i audyty 5S^[34]. Celem 4S jest zagwarantowanie, że w organizacji stosowane są spójne i powtarzalne praktyki dla utrzymania trzech pierwszych „S”^[28].

• 5S. Shitsuke (ang. sustain/self-discipline), samodyscyplina^[14][15][16] – utrzymanie wprowadzonych usprawnień na stanowiskach pracy^[28]. W tym celu niezbędne jest, aby w działaniach 5S uczestniczyli wszyscy pracownicy i by stały się one częścią wykonywanej przez nich pracy^[35][13]. Podstawowymi działaniami tego kroku są: stałe promowanie 5S w organizacji, komunikowanie wyników oraz szkolenia pracowników^[36]

Do najważniejszych warunków wdrożenia i utrzymania tego narzędzia należą m.in.: zaangażowanie najwyższego kierownictwa, przeszkolenie pracowników, zagwarantowanie, że we wprowadzanych zmianach na stanowiskach pracy decydujące zdanie będą miały osoby, które na nich pracują, łatwy dostęp do materiałów i informacji o 5S oraz stałe komunikowanie korzyści z 5S^[37].

Niektóre organizacje uzupełniają 5S o dodatkowy, szósty krok – bezpieczeństwo i higienę pracy (ang. safety)^[38][39]. Jednak w literaturze można spotkać opinie, że bezpieczeństwo i higiena pracy są elementem wszystkich pięciu kroków i wprowadzanie go jako oddzielnego kroku nie jest potrzebne^[35][40].

Inną, rzadziej spotykaną, nazwą tego narzędzia jest CANDO – akronim od pierwszych liter angielskich słów: cleanup, arrange, neatness, discipline oraz ongoing improvement^[35][41].

• Stworzenie czystego, uporządkowanego i bezpiecznego miejsca pracy^[42][43]. Zmniejszenie liczby wypadków przy pracy^[5][44].
• Poprawa jakości produktów i usług dzięki m.in. zmniejszeniu liczby popełnianych błędów i ograniczeniu zanieczyszczeń^[45].
• Zwiększenie satysfakcji klientów^[44]. Pozytywne wrażenie wywierane na obecnych i potencjalnych klientach oraz na innych osobach odwiedzających firmę^[2][46].
• Ograniczenie zbędnego ruchu i wysiłku fizycznego pracowników (chodzenie, zginanie się, podnoszenie i przenoszenie przedmiotów itp.)^[8].
• Poprawa produktywności m.in. poprzez ograniczenie lub wyeliminowanie czynności niedodających wartości oraz lepszej dostępności narzędzi i informacji niezbędnych do pracy^[47][12].
• Ograniczenie marnotrawstwa i obniżenie kosztów działalności^[48][8].
• Poprawa stanu technicznego i dostępności maszyn^[49].
• Lepsze wykorzystanie użytkowanej powierzchni^[22].
• Zwiększenie odpowiedzialności oraz wiedzy pracowników o ich bezpośrednim otoczeniu w organizacji^[10]. Umożliwienie im wniesienia wkładu w kształtowanie swego stanowiska pracy, co zwiększa ich zaangażowanie oraz wzmacnia ich identyfikację z organizacją. Zmniejszenie ich stresu i frustracji powodowanych m.in. bałaganem i/lub brakiem narzędzi do pracy^[47][44].
• Identyfikowanie w trakcie działań 5S pomysłów na usprawnienia^[10]. Zwiększenie widoczności problemów, co pozwala na ich szybsze zauważenie i rozwiązanie^[50].
• Pomoc w stworzeniu tzw. wizualnego stanowiska pracy (ang. visual work area). Wspiera ono stosowanie jednej z ważnych zasad Systemu Produkcyjnego Toyoty mówiącej o tym, że żadne defekty i problemy nie powinny być ukrywane^[51].
• Poprawa komunikacji wewnątrz organizacji^[52].
• Wsparcie dla wdrożenia i utrzymania innych narzędzi lean management^[4].
• Wdrożenie 5S jest korzystne dla środowiska naturalnego, gdyż m.in. pomaga zmniejszyć zużycie surowców, liczbę wad jakościowych, ilość odpadów, a także szybko zidentyfikować i wyeliminować źródła zanieczyszczeń.